安糧國際黨支部關于加強人才隊伍建設的調研報告

安糧集團黨委“三走進三服務”活動

簡報

（第五期）

安糧集團 “三走進三服務”活動指導小組辦公室      二〇一一年二月二十三日

 

     編者按：從2011年12月底開始，安糧國際黨支部由支部書記曹訓立帶隊，組成調研小組，深入到公司內部開展了歷時一個多月的以“人才隊伍建設”為主題的專題調研。這是集團黨委在部署安排“三走進三服務”活動過程中的一項具體措施，也是公司領導干部轉變工作作風，深入基層，為黨員為職工群眾服務的具體體現?，F將國際黨支部在調研結束后總結撰寫的《安糧國際黨支部關于加強人才隊伍建設的調研報告》轉發給各支部，供大家學習參考。

安糧國際黨支部關于加強人才隊伍建設的調研報告 

       為進一步搞好公司內部人才隊伍建設，營造良好的用人、育人、留人的企業氛圍，為公司持續、健康發展提供人才保障，按照安糧集團黨委關于“三走進三服務”活動的部署，安糧國際黨支部就“人才隊伍建設”專題在公司內部進行了深入調研。此次調研主要采用專題座談形式開展，通過集中座談和個別訪談相結合，就公司人才隊伍建設廣泛聽取了老干部、老黨員以及新進員工和青年員工代表的意見和建議，并向公司人力資源部門進行了了解?，F將有關情況報告如下：

     一、安糧國際人才隊伍建設基本情況

    （一）人才隊伍構成情況。

     截至2011年12月底，安糧國際共有員工178人，分布在22個業務部和4個職能部室，其中業務部室119人，職能部室59人。擔任中層以上領導崗位的48人，經理室成員6人（有1人兼任業務部室負責人），職能部室10人，業務部室33人。具有碩士以上學歷的10人，本科以上學歷的100人，大專以上學歷46人，大專以下22人。30以下員工85人，30-40歲之間40人，40-50歲之間39人，50歲以上14人。2009、2010、2011年主動辭職離開人員分別為9人、3人和4人，絕大多數為新進員工和青年員工，其中擔任中層以上職務的僅有2人。人才隊伍體系和崗位配置基本到位，近3年來人才隊伍趨于穩定。

    （二）近年來圍繞人才隊伍建設所做的主要工作。

    1、按照安糧集團規劃部署，2009年以來公司對薪酬體系進行了優化，根據崗位重新核定了薪酬，并為每個崗位設置了薪酬跑道。重新核定后的薪酬整體上有了一定幅度的提高，使公司的薪酬在行業內具有了一定的競爭力。

    2、細化崗位職責。按照專業機構的設計規劃，公司對各崗位的崗位職責進行了梳理和細化，編制了崗位說明書，使公司的架構和經營運轉更為清晰流暢，人員任用更為科學合理。

    3、推行績效考核制度。為推動公司相關戰略目標達成，提升員工工作績效，全方位科學考評員工業績，公司正在大力推行績效考核制度，相關方案和制度設計基本完成，執行層面正在推進，已發揮一定的戰略導向作用。

    4、加強人才引進和培養工作。近3年來，采用人才招聘和人才引進模式，分別新錄用了員工7人、11人和16人，基本滿足了各部室用人需求。

     5、針對青年員工和新進員工，近年來公司提高了基本工資，在住房公積金繳納、醫藥費報銷和相關福利發放上將新員工和老員工一視同仁，加強了對新員工和青年員工的保障。

    6、創新人才選拔機制。在人才選拔和任用上，近年來公司推行了考核打分、末位淘汰等制度，并拿出一些領導崗位進行內部公開競聘，使公司人才選拔、任用更趨公開、公平、公正，受到了員工的好評。

    二、存在的主要問題

     （一）領導崗位人員年齡結構偏大。

    截至2011年12月底，擔任部門正職以上的共有32人，其中50歲以上7人，占比21.9%；40-50歲之間的16人，占比50%；35歲以上9人，占比28.1%；35歲以下的部門正職沒有一人。擔任業務部門正職的共有26人，40歲以上的17人，占到65.4%；35歲以上的9人，35歲以下沒有一人。年齡結構整體偏大，尤其是業務部室更為明顯。

     （二）新進員工和年輕員工的成長略顯緩慢，責任擔當不夠，歸屬感不強。

     在調研中大家普遍反映，近年來新進員工進入公司后上手較慢，成長的時間較長，擔任關鍵崗位、發揮關鍵作用的不多，因此歸屬感也不是很強，執行力不夠。目前，擔任部門副職以上人員的，30歲以下的僅有1人，而公司30歲以下總人數有85人之多。

     （三）關鍵崗位人員的職業技能、職業修養、工作理念等綜合能力和軟實力可以有待進一步提升和挖掘，以便為公司發展貢獻更大能量。

     調查分析出現上述三方面問題的主要原因有：

     1、公司員工培訓工作有待加強。目前對于員工的培訓還比較零碎，缺少制度化、經常性、有針對性的培訓，一定程度上妨礙了員工的成長和發展。

    2、個別部門的個別老員工不愿意培養、幫扶新進員工。認為只要自己干得好，帶不帶新人無所謂，反正多一事不如少一事；甚至還有擔心自己業務流失、崗位不保的顧慮。

    3、公司對人才培養和戰略儲備強調的不夠，干預的較少，缺少制度性的機制。

    三、對策和建議

    （一）公司要把人才隊伍建設提到公司發展戰略高度，大力宣傳和強調人才培養的重要性，要求大家樹立人才培養的意識，形成有利于人才培養的氛圍。把人才培養、團隊建設納入各部門的任務指標，進行考核，與部門負責人的績效和獎懲掛鉤。對于常年沒有新人涌現的部門，公司要主動積極干預。

     （二）充分調動老員工的積極性，做好老員工的退出保障機制。對于培養新人有突出貢獻的，給予獎勵，乃至讓培養人適度分享被培養人的績效。對于達到一定年齡，或因其它正面原因，退出領導崗位和關鍵崗位的老員工，為其保留原有待遇。通過退出保障機制，充分調動老員工的積極性和意愿，發揮老員工傳幫帶的作用。

    （三）加強員工培訓，提升員工綜合能力和職業發展前景。編制員工手冊，引導新員工積極快速融入公司。加強新員工和在崗員工的培訓，根據不同時期，不同崗位的員工的不同需求，安排相應的內、外部培訓，形成制度化、體系化，提升員工的綜合能力和工作熱情。

    （四）創新人才選拔和任用機制，營造公平、公正、公開的用人氛圍。繼續深入推進內部競聘上崗機制，給員工展現自己機會，建立員工晉升的通道。通過輪崗、換崗等安排，讓員工了解業務的不同環節，掌握更多的職業技能，并養成換位思考的習慣。公司在人才任用上，應大膽提拔使用年輕人，讓年輕人挑擔子、多擔責任。

    （五）完善績效考核，細化“評先”工作，引導員工自我學習和自我規劃。在績效考核中，納入員工取得各種技能、證書、職業資格等內容，給予獎勵。把績效考核真正和員工晉升相結合，對于績效表現十分優異，但因部門崗位和機構編制有限無法獲得職務晉升的，在薪酬待遇上給予認可。在每個年度的先進評選中，細化評選標準，設立“最佳新人”、“最快進步”、“最佳產品開發”、“最佳市場開拓”、“最佳團隊”、“最佳創新”等獎項，引導員工自我規劃、自我學習和自我實現。

    （六）加強企業文化建設，提升員工歸屬感和忠誠度。完善薪酬發放體系，適度提高員工基本工資比例，使員工的基本生活有保障。（調查中，很多員工提出基本工資必須達到2000元以上，基本生活才有保障，才有起碼的安全感）。完善黨委、團委、工會的人員架構，發揮黨、團、工會組織在企業活動和文化建設中作用，多舉辦一些有意義的活動，加強員工交流。領導干部和部門負責人應經常性的與下屬交流溝通，聽取下屬意見和心聲，告訴公司和部門對其未來發展的思路和規劃，讓員工對自己的職業規劃和發展前景有更清楚的認識，并積極與公司對他的規劃靠攏，提升員工工作主動性、積極性和職業安全感。

 

                                                                                    安糧國際黨支部

                                                                                     二〇一一年二月十六日